在中国企业的发展壮大过程中，受某些因素限制，缺少并购的成功经验，特别是海外并购方面的经验。但随着近几年的探索，中国企业在并购重组方面有所成长，成功案例与失败案例均不断增多。

如果希望在并购和并购后整合取得成功，企业应当做好尽职调查，详细了解当地的司法环境。收购后，也应与被收购企业更好地整合，努力保留原企业的核心价值。

并购是一项复杂的过程，必须在战略、财务、控制、运营等方面找到平衡的解决方法。以下是并购的基础知识及相关案例，供大家参考。

企业并购即兼并与收购的统称，是一种通过转移公司所有权或控制权的方式实现企业资本扩张和业务发展的经营手段，是企业资本运作的重要方式。

1、并购的实质是一个企业取得另一个企业的资产、股权、经营权或控制权，使一个企业直接或间接对另一个企业发生支配性的影响。并购是企业利用自身的各种有利条件，比如品牌、市场、资金、管理、文化等优势，让存量资产变成增量资产，使呆滞的资本运动起来，实现资本的增值。

2、兼并通常是指一家企业以现金、证券或其他形式取得其他企业的产权，并使其丧失法人资格或改变法人实体的行为。

3、收购是指企业用现金、债券、股权或者股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得企业的控制权。

4、并购对象有资产、股权与控制权

5、并购方式包括兼并、收购、合并、托管、租赁、产权重组、产权交易、企业联合、企业拍卖、企业出售等。

1、企业外部发展优势论

企业发展通过外部兼并收购方式比靠内部积累方式不仅速度快，效率高，而且相对风险较小。

首先，通过兼并方式投资时间短，见效快，可以减少投资风险，降低投资成本；

其次，可以有效地冲破行业壁垒进入新的行业；

第三，兼并充分利用了被并购企业的资源。企业是有效配置资源的组织，企业资源除了厂房、建筑物、土地、机器设备、原材料、半成品、产成品等有形资产，商标、专利权、专有技术等无形资产外，还包括人力资源、客户资源、公共关系资源、企业文化资源等，通过并购全面有效地利用了企业所拥有的全部资源；

第四，兼并充分利用了经验效应。在很多行业中，当企业在生产经营中经验越积累越多时，可以观察到一种单位成本不断下降的趋势。企业通过兼并发展时，不但获得了原有企业的生产能力和各种资产，还获得了原有企业的经验。

2、规模经济论

规模经济是指随着生产和经营规模的扩大而收益不断递增的现象。企业规模经济是指由企业经营规模扩大给企业带来的有利性。这种规模的扩张又主要表现为联合在一个企业中的生产同样产品的若干生产线（或工厂），或者是处于生产工艺过程不同阶段的若干生产线在数量上的增加或生产能力的扩大。

3、交易费用论

交易费用这一概念是在科斯分析企业的起源和规模时首先引入提出的。交易费用（也称交易成本）是运用市场价格机制的成本，主要包括搜寻成本和在交易中讨价还价的成本。企业的出现和存在正是为了节约市场交易费用，即用费用较低的企业内部交易代替费用较高的市场交易。可以说，交易费用的节约，是企业并购产生的一种重要原因。而企业并购的结果也是带来了企业组织结构的变化。企业内部之间的协调管理费用越低，企业并购的规模也就越大。

4、经营多元化

经营多元化、生产专业化与产品或服务多样化。

为发展战略服务，实现企业业务、资产、财务等方面的结构性调整；为生产经营服务，实现产品的升级换代、不断扩大市场份额；为体现企业的价值，实现资本价值的增值。

1、资本的低成本扩张；

2、业务与资产的整合；

3、开拓新的市场，扩大市场份额；

4、扩大生产规模、降低成本费用；

5、获得垄断利润或相对垄断利润；

6、获取资本收益、体现企业价值。

1、按被并购对象所在行业分：

（1）横向并购：是指为了提高规模效益和市场占有率而在同一类产品的产销部门之间发生的并购行为；

（2）纵向并购：是指为了业务的前向或后向的扩展而在生产或经营的各个相互衔接和密切联系的公司之间发生的并购行为；

（3）混合并购：是指为了经营多元化和市场份额而发生的横向与纵向相结合的并购行为。

2、按并购的动因分：

（1）规模型并购：通过并购扩大规模，减少生产成本和销售费用，提高市场占有率，扩大市场份额；

（2）功能型并购：通过并购实现生产经营一体化，完善企业产业结构，扩大整体利润；

（3）成就型并购：通过并购满足企业家的成就欲。

3、按并购双方意愿分：

（1）协商型：又称善意型，即通过协商并达成协议的手段取得并购意思的一致；

（2）强迫型：又称为敌意型或恶意型，即一方通过非协商性的手段强行收购另一方。通常是在目标公司董事会、管理层反对或不情愿的情况下，某些投资者用高价强行说服多数股东出售其拥有的股份，以达到控制公司的目的。

4、按并购程序分：

（1）协议并购：指并购公司不通过证券交易所，直接与目标公司取得联系，通过谈判、协商达成共同协议，据以实现目标公司股权转移的收购方式；

（2）要约并购：指并购公司通过证券交易所的证券交易，持有一个上市公司已发行在外的股份的30%时，依法向该公司所有股东发出公开收购要约，按符合法律的价格以货币付款方式购买股票，获取目标公司股权的收购方式。

5、按并购后被并一方的法律状态分：

（1）新设法人型：即并购双方都解散后成立一个新的法人；

（2）吸收型：即其中一个法人解散而为另一个法人所吸收；

（3）控股型：即并购双方都不解散，但一方为另一方所控股。

6、按并购支付方式分：

（1）现金支付型：自有资金、发行债券、银行借款；

（2）换股并购型；

（3）行政划拨型；

（4）承债型。

7、按并购手段分：

（1）特许经营型；

（2）托管型；

（3）租赁经营型。

8、其他分类：

（1）杠杆收购：是指收购者通过举债（有时可以以被收购公司的资产和未来的收益作为抵押）筹集资金用于收购的一种行为；

（2）管理层收购MBO。

并购过程一般可分准备阶段、谈判阶段和签约、成交阶段。

1、准备阶段

（1）明确并购动机和目的：企业首先应明确为何要进行并购，通过并购想达到什么目的。企业并购的动机一般不外乎扩大市场份额、排挤竞争对手、提高利润率、分散投资风险、获取品牌和销售渠道等。

（2）制定并购战略：在制定并购战略时，要选定目标公司的行业及其产品、目标公司所在的国家及目标公司的规模（销售额和税前利润），并对目标公司产品的销售市场及产业发展前景进行全面的分析，在此基础上初步设定并购成本，策划一个大致的并购方案。

（3）成立内部并购小组：内部并购小组应由公司领导挂帅、各有关部门领导组成，以保障快速应变和决策及对外联络的畅通。

（4）选择并购投资总顾问：一般选择知名的咨询公司或、会计公司律师事务所担任并购投资总顾问（lead advisor），如系大型跨国并购，需聘请投资银行担任并购总顾问。

2、谈判阶段

（1）寻找目标公司：一般需与并购总顾问签约，委托其在规定的期限内寻找目标企业。

（2）筛选：与并购总顾问讨论初选名单，从中筛选出3至5家较为理想的目标公司。

（3）摸底：让并购总顾问出面了解目标公司的股东背景、股权分配和董事会意向及心理价位等情况，并向股东发出正式的接洽邀请。

（4）第一次谈判：聘请税务、审计顾问和律师参加与目标公司的谈判。

（5）签订并购意向书（Letter of Intent）：意向书内容包括并购意向、非正式报价、保密义务和排他性等条款。意向书一般不具法律效力，但保密条款具有法律效力，所有参与谈判的人员都要恪守商业机密，以保证即使并购不成功，并购方的意图不会过早地被外界知道，目标公司的利益也能得到维护。

（6）制定对目标企业并购后的业务整合计划（Business Plan）：整合计划包括对目标公司并购后的股权结构、投资规模、经营方针、融资方式、人员安排等内容。整合计划是赢得政府担保和商业银行贷款的关键因素。

（7）开展尽职调查（Due Diligence）：从财务、法律、技术和税务等方面对目标公司进行资产评估与财务审查，摸清目标公司的负债结构与偿还能力、盈利来源与前景等真实情况，以降低并购风险。

（8）第二次谈判：与目标公司股东谈判，讨论尽职调查报告，起草并购协议。

3、签约、成交阶段

买卖双方就并购合同达成一致后，即可安排合同的签署时间和地点等细节。并购有限责任公司的合同文本需经德公证机关公证。

并购合同应对资产移交手续有明确的规定。并购方一般先将合同款项汇入公证师的帐下，待全部资产和文件经清点和核准无误后，方通知公证师付款，同时将资产转移到并购方名下。按德国法律规定，资产只有经过正式的移交才能变换所有人。至此，并购才算正式结束（Closing）。

企业在并购过程中进行风险规避只要做好两个方面就可以了，一是尽职调查要细；二是签订合同的内容要全面周全。

整合是指重组或并购协议生效后，收购方通过调整企业的组成要素，使其融为一体的过程。具体讲就是当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、市场、技术、人力资源等企业要素的整体性、系统性安排，从而使并购后的企业按照既定的并购战略目标、方针和组织营运。并购的后期整合很关键，许多并购失败都是源于后期整合的失败。企业控制权的更替，如果大量的高级管理人员调整岗位，必然涉及利益和权利格局的再分配，这种调整是有风险的，所以应当根据实际情况进行调整，而不应有所谓的统一的模式。

1、人力资源整合

（1）整合原则：必要的人事调整。稳定人心，留住人才。薪酬制度的改革或调整；

（2）管理层的整合：重点岗位一般是总经理、财务总监、人力资源部经理等；

（3）企业员工的整合：恰当的人事安排、合理的职工安置计划、适当的激励措施，可以调动生产经营人员的积极性和创造性，稳定员工情绪，提高劳动生产率。但大量事实表明，并购双方的制度文化冲突，会导致初期的抵触、对抗情绪，破坏企业的正常运转；

（4）薪酬计划与薪酬制度，工资体制、绩效考核、福利待遇、员工持股计划等方面的改革。

2、企业文化的整合

不同行业、不同地域、不同环境、不同价值取向企业文化的内容会有不同。因此，企业文化整合并购方与被并购方的企业文化进行对比，然后从共同点和差异中找出相互矛盾的地方，根据症结所在重新进行调整和组合。

3、经营环境整合

与政府及相关管理部门的关系。企业周边单位及居民的关系。

4、管理体制与制度整合

（1）组织机构整合：机构设置与定岗定编；

（2）内部控制制度的整合；

（3）规章制度的整合：公章使用管理办法、内部文件审核会签制度、物资管理制度、固定资产管理制度、投资管理制度、经济合同管理制度。

5、经营管理整合

（1）财务管理整合：全面预算管理体制的整合、资金的整合、成本管理与费用控制的整合；

（2）资产整合：设备、厂房、土地等有形资产和专利权、专有技术、土地使用权等无形资产整合；

（3）市场资源整合：客户资源整合与销售渠道、销售体系、应收帐款管理、采购体系、应付帐款的管理、企业品牌及价格体系的整合；

（4）生产技术管理的整合。

估值，是并购的一项关键问题，选用不同的方法对标的企业进行估值，得出的结果可能大相径庭，对于不同行业、不同阶段的企业应采用不同的估值方法进行合理估值，这是交易双方达成一致的前提。目前普遍采用的企业估值方法主要有：以资产价值为基础的评估方、以市场为基础的评估方法、以收益为基础的评估方法。

以资产价值为基础的评估方法一般有净资产法、重置成本法和清算价格法。以市场为基础的评估方法包括可比公司法、可比交易法和市盈率法。以收益为基础的评估方法一般有收益贴现法和现金流量贴现法。

上市公司收购为何经常会溢价？这往往是采用了收益法。由于收益贴现法以未来收益为基础，当并购重组中承诺未来业绩大幅增加时，那么相应的估值也会溢价。由此可见，高业绩承诺与并购溢价关联很大。

利润的构成是一门大学问，利润与扣非后利润大有差别。

2015年3月，天神娱乐公告重大资产重组方案，拟通过发行股份及支付现金的方式收购妙趣横生95%的股权以及雷尚科技、AvazuInc和上海麦橙的100%股权。当初业绩承诺显示，妙趣横生在2014-2016年经审计的合并报表扣非净利润分别不低于4150万元、5475万元和6768.75万元；雷尚科技2015年、2016年及2017年经审计的扣非净利润数分别不低于6300万元、7875万元及9844万元。

但是天神娱乐2015年报重要子公司列表项下，这两家公司的净利润却远不及承诺的数额。天神娱乐年报显示，妙趣横生2015年净利润仅为1960.99万，而雷尚科技则仅为3040.9万元，相比承诺的5475万元以及6300万元，差距甚远。但是年报中天神娱乐依然披露所有公司均完成业绩对赌。天神娱乐没有详细解释上述两家子公司业绩承诺完成的依据是什么。如果要强行理解，也存在一种可能：即当初业绩对赌的是合并报表扣非净利润，但由于披露原因，仅能看到子公司的净利润。

这两者的区别主要在于：扣除非经常性损益后，归属于母公司的净利润是在净利润的基础上，扣除了非经营性的收入或者支出（政府补助等），最后按照持股比例算得归属于母公司的净利润。因此孰高孰低并无绝对。即便如此，妙趣横生1960.99万的实际净利润与5475万的承诺扣非净利润中3514.01万元的利润缺口究竟由何组成？同样道理，雷尚科技2015年业绩兑现缺口的3259.1万元又从哪里弥补？这些疑问，导致天神娱乐两子公司的业绩承诺完成真实性存疑。

事实上，近年来由于经济下行，很多地方政府会对当地上市公司进行补助，扣非后净利润与净利润可能存在较大差别。那么，扣非后净利润中的非经常性损益是什么呢？非经常性损益是指公司发生的与经营业务无直接关系，或虽与经营业务有关，但其性质、金额或发生频率，影响了真实盈利能力的各项收入、支出。扣非后净利润能比较真实地反映公司的正常盈利能力。 

证监会指出，并购重组服务供给侧改革、助力去产能去库存、促进产业转型升级，对于促进技术升级、推动战略性新兴产业发展都具有重要意义。2016年以来，监管层大幅简化并购重组行政审批，严格重组上市要求，加强并购重组监管。这一松一紧有效促进了资源优化配置，也表明并购重组市场的刚性需求将持续存在。